Quizás se trata de un nuevo paradigma en los negocios. Lo cierto es que la dinámica de las startups en la actualidad es muy distinta a una Pyme familiar. Tanto las empresas tecnológicas como las que no lo son tanto, evolucionan a mayor velocidad de lo que una empresa tradicional pueda asimilar.

Si bien hay muchas startups familiares (startup hace referencia a un negocio en el sector tecnológico, que está en su etapa inicial), por lo que en este artículo, me referiré a startups cómo las nuevas empresas que se crean vinculadas a la tecnología. No importa la edad de los socios, sino el perfil tecnológico que ellos tienen, aunque muchas veces se lss vincula con jóvenes profesionales o Millennials, aunque la edad no es una condición.

En la economía tradicional, cuando se habla de Microempresas o PyMes, no sólo en Argentina sino en todo el mundo, en la mayoría de los casos se omite el rasgo familiar de estas, y es sabido, que en su gran mayoría sus socios son consanguíneos. A diferencia de las empresas familiares tradicionales, las nuevas startups tienden a que esta asociación de emprendedores a los fines de formar una empresa en base a una idea o proyecto, sin que ellos tengan lazos familiares.

Sin desmerecer la empresa familiar, los emprendedores de hoy buscan en sus socios algunas características. Que sean idóneos y complementarios en sus conocimientos y habilidades. No menos importante para el equipo fundador es la buena relación que deben tener entre ellos y con el resto del equipo. En el caso de las empresas familiares, muchas veces los socios vienen impuestos por un legado, que dejan las generaciones fundadoras de las empresas a sus descendientes, o generación siguiente la cual terminan integrando primos y/o hermanos.

La intensión de los fundadores de un startUp, es crear una empresa a través de socios fundadores, los que conforman un equipo, para lo cual, su complementariedad y sincronismo deberían ser claves para el éxito del negocio. Que sean al menos tres tiene su razón de ser, ya que representan los ejes básicos de un negocio para funcionar, y a partir de tres, se conforma un equipo de trabajo en cual deben autogestionar para poder avanzar.

Cuando tradicionalmente se hablaba de abarcar las áreas claves o convencionales en la gestión de una empresa, que son: Comercial, Producción y Administración. En términos de startups, en relación al rol de cada integrante del equipo, uno de los fundadores adoptaría el rol de CEO (Chief Executive Officer o Director Ejecutivo), otro socio como CMO (Chief Marketing Officer o Gerente Comercial), y un tercero como CTO (Chief Technology Officer o Gerente de Operaciones), dejando el Area de Administración en manos de no socios, ya que no resulta clave para el desarrollo de un negocio sino que es secundario, por lo cual, delegable.

Aunque en la práctica, no terminan de cubrir dichas áreas, es común que emprendedores se asocien considerando perfiles complementarios y en busquen funciones que se identifiquen mejor con la personalidad de cada uno y la capacidad de agregar valor a la estructura. La gran diferencia en este aspecto es que, mientras las empresas familiares son conducidas por un cúmulo de hermanos y/o primos, las startups son conducidas por un cúmulo de talentos con una visión común y una gran vocación.

Los emprendedores actuales son muy exigentes con sus pares, a diferencia de lo que ocurre en las empresas familiares, donde entre los socios prevalece la consanguinidad, lo que los hacen, algunas veces, menos competentes, más tolerantes a los errores y hasta menos comprometidos con los resultados. Hay casos en que ni siquiera comparten esa visión común, ya que las empresas familiares suelen crearse y desarrollarse en forma más espontánea que las startups, las cuales buscan un propósito, una razón de ser. Identifican un problema en el mercado y buscan las herramientas necesarias para solucionarlo.

Otra diferencia entre startups y empresas familiares, y a mi entender, la más marcada, es la duración o expectativa de vida de ambas empresas. Los socios familiares casi siempre buscan perdurar en el tiempo, además, pretenden que sus hijos los sucedan en la gestión. Los nuevos emprendedores, no están pensando en perpetuarse en el negocio, ni están preocupados por lo que van a dejar a las futuras generaciones. Ellos son conscientes que si su negocio crece mucho, irán perdiendo participación en el mismo (dilución) en cada ronda de inversión a que se expongan, ya que buscan un crecimiento rápido y acelerado.

Sus negocios se miden con otros parámetros a las empresas tradicionales, donde el crecimiento, el liderazgo del mercado, la innovación y la expansión a un mercado que hasta puede proyectarse global, son centrales. Esta capacidad de crecimiento a veces compite con la salud financiera del negocio, suele verse, Por ej.: que el hecho estar por debajo del punto de equilibrio no es tan grave, si la tasa de crecimiento del negocio es suficientemente alta y tiene capacidad de liderar un gran mercado objetivo. Más allá de la rentabilidad actual, el crecimiento proyectado podría hacerla más atractiva a futuros inversores, y en muchas ocaciones, para ciertas startups, es suficiente para validar su negocio.